Kaum eine Organisation entscheidet sich aktiv für ein Gehaltsmodell. Meist schleicht sich eines ein. Das ist fast immer das, bei dem jede*r einzeln verhandelt. Das wirkt flexibel, ist in Wahrheit aber schon eine Festlegung, nur eine unausgesprochene. Sobald ihr mehr als eine Handvoll Menschen bezahlt, lohnt es sich, die gängigen Modelle nebeneinanderzulegen und zu sehen, welches Modell für euch am besten funktioniert.
Die vier Modelle lassen sich grob danach ordnen, wie viel über die einzelne Person und wie viel über eine gemeinsame Regel entschieden wird, von ganz individuell bis ganz einheitlich.
1. Individuell ausgehandelt oder selbst gesetzt
Das Gehalt entsteht Person für Person, nicht nach einer gemeinsamen Regel. In der breiten Wirtschaft heißt das: mit der Leitung verhandeln. In werteorientierten Teams gibt es die radikalere Variante, bei der Menschen ihr Gehalt selbst festlegen — meist bei voller Transparenz und mit verbindlichem Beratungsprozess. So unterschiedlich beide wirken: Am Ende hängt die Zahl an der einzelnen Person, nicht an einem System.
Stolperstelle: Bezahlt wird Durchsetzungsvermögen, nicht Beitrag. Das benachteiligt systematisch alle, die schlecht oder ungern fordern, oft entlang von Geschlecht und Herkunft.
2. Gehaltsspanne
Rollen oder Senioritätsstufen werden in definierte Gehaltsspannen einsortiert; die genaue Einordnung innerhalb der Spanne bleibt verhandelbar. Bringt Struktur, ohne starre Gleichmacherei.
Stolperstelle: Die Spannen altern schnell. Wer sie nicht regelmäßig pflegt, bezahlt nach einem Arbeitsmarkt von vorgestern, und ohne klare Einstufungskriterien kehrt die Verhandlungsfrage durch die Hintertür zurück.
3. Formelbasiert / transparent
Das Gehalt ergibt sich aus einer offengelegten Logik — etwa Rolle plus Erfahrung plus Verantwortung, oft ergänzt um individuelle Lebensumstände wie Kinder, Pflege oder Wohnkosten (Needs-based Pay). Verbreitet in GWOs, weil es das Einzelverhandeln abschafft und nachvollziehbar bleibt.
Stolperstelle: Sobald Lebensumstände einfließen, müssen Menschen Privates offenlegen und bewerten lassen, was intim und angreifbar ist. Und je mehr Sonderfälle ihr einbaut, desto mehr wird die Formel selbst zum Verhandlungsgegenstand.
Wie so ein punktebasiertes System konkret funktioniert — inklusive Gehaltsrechner zum Ausprobieren — zeigt unser Artikel zur fairen Vergütung:
4. Einheitsgehalt
Alle verdienen dasselbe, höchstens angepasst an Teilzeit. Ein starkes Fairness-Signal, verbreitet in Kollektiven und basisdemokratischen Strukturen.
Stolperstelle: Gleich ist nicht automatisch gerecht — unterschiedliche Verantwortung, Knappheit am Markt und Lebensrealitäten verschwinden unter einer Zahl, was besonders gefragte Spezialist*innen vertreiben kann.
Querschnitt: variable Vergütung
Boni, Erfolgs- oder Gewinnbeteiligung sind kein eigenes Grundmodell, sondern eine Schicht, die auf jedes der vier gelegt werden kann.
Stolperstelle: In wirkungsorientierten Organisationen belohnen individuelle Boni oft genau das Falsche — kurzfristig Messbares statt langfristiger Wirkung — und untergraben die Zusammenarbeit, die ihr eigentlich braucht.
Aus der Praxis
Ein kleines Unternehmen (neun Personen) startete mit der naheliegenden Variante und alle haben ihr Gehalt einzeln ausgehandelt. Das funktionierte super, bis zwei Kolleg*innen auf einer Weihnachtsfeier über Gehälter gesprochen haben: mit fast identischer Rolle lagen sie rund 600 Euro auseinander, ohne dass jemand in der Leitung den Unterschied konkret erklären konnte. Die „teurere“ Person hatte schlicht härter verhandelt. Das Team wechselte daraufhin zu schlichten Gehaltsspannen mit drei Stufen. Wichtig war nicht die perfekte Spanne, sondern dass die Einordnung von da an einer nachvollziehbaren Regel folgte und nicht mehr dem Mut zur Forderung. Aktuell denken sie sogar über ein variables Modell nach.
Aber…
…wir sind zu klein für ein Modell: Auch drei Leute haben ein Modell — eben das stillschweigende Einzelverhandeln. Das kann (muss nicht) zu Spannungen untereinander führen oder im schlimmsten Fall Konflikten. Eine Regel macht es euch leichter!
…Transparenz führt nur zu Neid: Intransparenz beendet das Vergleichen nicht, sie macht es nur uninformiert und unterstellend. Verglichen wird ohnehin.
…ein Modell nimmt uns die Flexibilität: Ein Modell ist eine Grundregel, kein starres Gerüst. Bewusste Ausnahmen sind kein Problem, solange die Regel klar ist und die Ausnahme benannt wird.
| Modell | Wie das Gehalt entsteht | Transparenz | Stärke | Schwäche |
|---|---|---|---|---|
| Individuell ausgehandelt oder selbst gesetzt | Person für Person — mit der Leitung verhandelt oder selbst festgelegt | variabel | Maximale Autonomie & Flexibilität | Belohnt Durchsetzungsvermögen, nicht Beitrag |
| Gehaltsspannen | Einordnung in definierte Spannen, Feinjustierung bleibt verhandelbar | mittel | Struktur ohne Gleichmacherei | Veralten schnell; Verhandlung kehrt durch die Hintertür zurück |
| Formelbasiert / transparent | Offengelegte Formel: Rolle, Erfahrung, ggf. Lebensumstände | hoch | Nachvollziehbar, kein Einzelverhandeln | Formel ist eine Wette aufs Richtige; Privates wird sichtbar |
| Einheitsgehalt | Alle gleich, höchstens an Teilzeit angepasst | hoch | Starkes, simples Fairness-Signal | Gleich ≠ gerecht; vertreibt gefragte Spezialist*innen |
„Transparenz“ ist eine Tendenz, kein fester Wert — sie hängt davon ab, wie sauber ihr das Modell aufsetzt und pflegt.
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