Ein Team aufzubauen ist eine der schwierigsten Aufgaben in jungen Unternehmen – und gleichzeitig eine, über die selten systematisch nachgedacht wird. Man stellt jemanden ein, weil gerade alles brennt. Man verteilt Aufgaben nach dem Prinzip „wer Zeit hat“. Und irgendwann wundert man sich, dass es Reibung gibt, dass Verantwortlichkeiten unklar sind und dass das Team nicht so funktioniert, wie man es sich vorgestellt hat.
Dieser Artikel zeigt, wie ihr beim Teamaufbau strukturiert vorgeht ohne in HR-Bürokratie zu verfallen. Am Ende findet ihr unser hej Rollen-Canvas, mit dem ihr in 30 Minuten Klarheit über die nächsten Hires bekommt.
Warum Teamaufbau so oft schiefgeht
Die häufigste Falle: Es wird eingestellt, wenn der Schmerz am größten ist. Das Ergebnis sind Stellen, die reaktiv definiert sind. Also nicht aus der Strategie heraus, sondern aus der akuten Überlastung. Drei typische Muster:
Klone der Gründung: Es werden Menschen eingestellt, die ähnlich denken und arbeiten wie die Gründer*innen. Das fühlt sich gut an – und blockiert Wachstum, weil niemand andere Stärken einbringt.
Aufgaben statt Rollen: Stellen werden über To-do-Listen definiert. Wenn sich die Aufgaben ändern, passt die Stelle nicht mehr und niemand weiß, was eigentlich erwartet wird.
An echten Lebensrealitäten vorbeigeplant: Stellen werden oft so beschrieben, als gäbe es nur Vollzeit, Präsenz und keine konkurrierenden Verantwortlichkeiten. Care-Arbeit, Pflege, gesundheitliche Phasen oder lange Pendelwege gehören zum Normalfall, nicht zur Ausnahme. Wer das beim Teamaufbau nicht mitdenkt, verliert später gute Leute.
Was vor dem ersten Hire kommt
Bevor ihr eine Stelle ausschreibt, lohnt es sich, drei Fragen zu beantworten:
1. Was wollen wir in 12 Monaten erreicht haben?
Nicht „mehr Umsatz“, sondern konkret: Welche Produkte, welche Kund:innen, welche Prozesse? Erst aus dieser Antwort ergibt sich, welche Rollen ihr wirklich braucht.
2. Was machen wir gerade selbst, das wir eigentlich abgeben sollten? Buchhaltung, Recruiting, Office-Themen: Gründer*innen erledigen das oft nebenbei, weil es eben getan werden muss. Aber „nebenbei“ heißt auch: nicht gut, nicht nachhaltig, und auf Kosten anderer Aufgaben. Eine Liste dieser Nebenbei-Tätigkeiten ist meistens die treffendste Stellenbeschreibung.
3. Welche Stärken fehlen uns – nicht welche Aufgaben?
Aufgaben kann man verteilen. Stärken muss man einkaufen. Wer im Gründungsteam strategisch stark ist, sollte operative Stärke ergänzen – nicht eine zweite Strategin einstellen.
Rollen statt Stellen denken
In kleinen Teams trägt eine Person fast immer mehrere Rollen. Das ist gar nicht das Problem – das Problem entsteht, wenn diese Rollen nicht benannt sind. Eine Rolle besteht aus vier Elementen:
- Zweck: Wofür existiert diese Rolle? (Ein Satz, kein Absatz.)
- Verantwortung: Was gehört zu dieser Rolle – und was bewusst nicht?
- Entscheidungsspielraum: Was darf die Rolle allein entscheiden, was nur mit Rückkopplung?
- Erfolgskriterien: Woran erkennen alle, dass die Rolle gut ausgefüllt wird?
Wenn eine Person mehrere Rollen trägt, wird das explizit gemacht – und auch, wann welche Rolle Vorrang hat. Das wirkt erstmal bürokratisch, spart aber unzählige Konflikte.
Lebensrealitäten von Anfang an mitdenken
Ein Punkt, der beim Teamaufbau oft erst spät kommt – und dann teuer wird: Menschen haben Leben außerhalb der Arbeit. Eltern, pflegende Angehörige, chronisch Erkrankte, Menschen mit langen Pendelzeiten. Wer beim Teamaufbau strukturell mitdenkt, wie unterschiedliche Lebensrealitäten zusammenpassen, baut ein robusteres Team.
Konkret heißt das: Nicht jede Rolle muss 40 Stunden in Vollzeit-Präsenz sein. Nicht jede Führungsrolle muss eine Person allein tragen. Und Elternzeit, Pflegezeit oder Reduktionen sind keine Sondersituationen – sie sind der Normalfall in einem Berufsleben. Wer das von Anfang an einplant, muss später weniger nachjustieren.
Die perfekte Reihenfolge der ersten Hires?
Gibt es nicht. Aber ihr könnt euch an einem Muster orientieren, das in vielen kleinen Unternehmen funktioniert:
- Erste Operativkraft – jemand, der Dinge zuverlässig zu Ende bringt. Das entlastet die Gründung und schafft Raum für strategische Arbeit.
- Fachliche Spitze – ein:e Spezialist:in für das Kernhandwerk, das das Unternehmen verkauft.
- Vertrieb oder Kundenbeziehung – sobald das Produkt steht, braucht es jemanden, der dauerhaft mit dem Markt spricht.
- Erste Führungsebene – wenn das Team über sechs bis acht Personen wächst, wird Führung selbst zur Aufgabe.
Wichtig: Diese Reihenfolge bezieht sich auf Funktionen, nicht auf Personen. Eine Person kann mehrere Funktionen tragen – aber jede Funktion sollte bewusst besetzt sein.
Nutzt direkt unser hej Rollen-Canvas!
Mit dem Canvas klärt ihr in einer halben Stunde, welche Rollen ihr aktuell habt, welche fehlen – und wie der nächste Hire wirklich aussehen sollte. Tragt eure Antworten direkt ein und exportiert das Ergebnis als PDF für eure Teamrunde.