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Wer entscheidet hier eigentlich was?

In kleinen Organisationen wird oft sehr viel besprochen und hinterher wenig entschieden. Das liegt aber nicht an den Menschen, sondern daran, dass eine Vereinbarung dazu fehlt, WIE Entscheidungen getroffen werden sollen.

Entscheidungen zu treffen ist wichtig. Und keine Entscheidung zu treffen ist am Ende auch eine Entscheidung. Aber warum passiert es so oft, dass immer noch eine Antwort offen ist, obwohl zum wiederholten Mal ein Meeting zu einem Thema stattgefunden hat?

Oft liegt es daran, dass nie verabredet wurde, wer überhaupt Entscheidungen treffen darf, kann und sollte. Dieser Artikel setzt genau da an und ordnet die gängigen Entscheidungsverfahren konkreten Entscheidungsarten zu. Am Ende zeigen wir euch noch eine Übung, wie ihr das für euer Unternehmen ganz einfach festhalten könnt.

Entscheidungen bestehen aus vier Schritten

„Entscheiden“ ist nicht nur ein einzelner Vorgang. Tatsächlich stecken dahinter mindestens vier Schritte und häufig entstehen Unklarheiten weil diese miteinander vermischt werden.

Die vier Schritte zu einer Entscheidung:

  • Vorbereiten. Wer trägt Informationen zusammen, prüft verschiedene Optionen und macht einen Vorschlag?
  • Anhören. Wessen Perspektive muss für die Entscheidung gehört werden? Wen betrifft die Entscheidung, wer kann fachlich etwas beitragen oder eine ganz andere Perspektive einbringen?
  • Entscheiden. Wert trifft am Ende die Wahl und steht dazu?
  • Informieren. Wer muss das Ergebnis kennen?

Der Knackpunkt ist die Unterscheidung zwischen Anhören und Entscheiden. Denn nicht immer wird man sich beim Einholen der unterschiedlichen Perspektiven einig. Das muss auch gar nicht. Die Diskussion ist wichtig und hilft, aber das Ergebnis muss immer eine Entscheidung sein, die im besten Fall begründet wird.

Die gängigsten Verfahren (und ihre Schwachstellen)

  1. Alleinentscheidung: Eine Person entscheidet alleine. Der größte Vorteil: Das geht schnell und ist für alle klar.
    ABER: Das Wissen bleibt oft bei einer Person und alle anderen denken nicht mehr so viel mit. Außerdem wird die allein entscheidende Person immer wieder zum Engpass.
  2. Konsultativer Einzelentscheid: Eine Person entscheidet alleine. Sie hört aber vorher alle an, die betroffen sind oder Fachwissen haben. Die Ratschläge sind nicht bindend, die Konsultation an sich aber schon. Das klappt im Alltag meist gut, weil es Tempo und Beteiligung kombiniert.
    ABER: Aufpassen muss man, wenn das Anhören nur eine Formalie ist und gar nicht richtig zugehört wird. Dann kann niemand nachvollziehen, warum ein Rat oder Vorschlag nicht aufgegriffen wurde.
  3. Mehrheitsentscheid: Es wird abgestimmt und der Vorschlag mit den meisten Stimmen wird genommen. Auch das kann schnell gehen und ist ein klares demokratisches Verfahren.
    ABER: Bei knappen Entscheidungen (vor allem in kleinen Teams, wenn es z.B. 4:3 steht) stehen im Zweifel viele Mitarbeitende nicht voll hinter der Entscheidung.
  4. Konsent: Ein Vorschlag gilt als angenommen, wenn niemand einen schwerwiegenden Einwand hat. Das bedeutet nicht, dass alle den Vorschlag gut finden, sondern dass niemand ein Risiko sieht, dass dem Team oder dem Unternehmen schadet. Das kann ein starkes Verfahren sein, wenn es um Grundsatzfragen geht.
    ABER: Bedenken (oft persönlich, z.B. „Ich bin mir unsicher bei dieser Sache“) und klare Einwände (benennen einen konkreten Schaden, der für alle nachvollziehbar ist) müssen gut getrennt werden.
  5. Konsens: Alle müssen zustimmen. Hier ist das Ergebnis natürlich am tragfähigsten, weil alle Perspektiven nicht nur gehört, sondern ein Konsens unter allen gebildet wird. Hier finden auch die Bedenken einen Platz. Das Verfahren kann bei sehr grundsätzlichen Entscheidungen (wie beispielsweise der Festsetzung eurer gelebten Werte) nützlich sein, weil dann alle sicher an einem Strang ziehen.
    ABER: Kann zu scheinbar endlosen Diskussionen führen, die sich im Zweifel immer wieder im Kreis drehen.Birgt zudem die Gefahr, dass manche nachgeben, ohne wirklich überzeugt zu sein; nur, um die Diskussion zu beenden. Außerdem könnten hier ruhigere oder introvertierte Kolleg:innen einen Nachteil haben.

Aus der Praxis:

Ein kleines Unternehmen (zu der Zeit knapp 20 Personen) nutzte die Team-Meetings, um Entscheidungen im Plenum zu treffen. Das führte allerdings dazu, dass die Meetings immer länger wurden, obwohl manche Entscheidungen nur zwei Personen betrafen. Das störte vor allem Teilzeit-Mitarbeitende, die manchmal fast ihren halben Arbeitstag in Meetings verbrachten.
Daraufhin wurde die Struktur der Meetings und Entscheidungsfindung so angepasst, dass konsultative Einzelentscheidungen für alle „Alltags-“ Entscheidungen und Team-Meetings nur noch für Grundsatzentscheidungen und Inhaltliches genutzt wurden. Das führt sogar dazu, dass die Mitarbeitenden insgesamt zufriedener waren mit den getroffenen Entscheidungen.

Welches Verfahren ist das Beste?

Das beste Verfahren gibt es im Prinzip nicht. Es gibt aber Verfahren, die je nach Situation und zu treffender Entscheidung besser passen. Diese Kriterien können helfen:

Wie schwer umkehrbar ist die Entscheidung? Je schwerer, desto mehr Beteiligung ist sinnvoll. Beispiel: Eine Softwarelizenz für ein Jahr lässt sich gut korrigieren. Eine Einstellung, ein Mietvertrag oder einen strategische Neuausrichtung nicht.

Wen betrifft die Entscheidung? Alle, die die Folgen tragen, sollten gehört werden.

Wie dringend ist die Entscheidung? Zeitdruck rechtfertigt schnellere Verfahren. Aber nur, wenn er wirklich echt ist! Eine drängende Entscheidung ist im Alltag oft ein Symptom fehlender Vorbereitung oder langen Hinauszögerns.

Grobe Faustregel: Alltagsentscheidungen konsultativ (also Anhören aller wichtigen Perspektiven), schwer umkehrbare Entscheidungen mit breiter Betroffenheit im Konsent. Konsens könnt ihr euch für die Handvoll Fragen aufheben, bei denen wirklich alle an Bord sein müssen.

Die Entscheidungslandkarte
(Konkrete Übung für bessere Entscheidungen)

Folgende Übung kann helfen, genau festzuhalten, welche Entscheidungen wie getroffen werden in eurem Unternehmen. Darauf könnt ihr euch immer wieder berufen, damit. Die Übung dauert etwa zwei Stunden:

  1. Sammelt 10 bis 15 wiederkehrende Entscheidungsarten, keine Einzelfälle. Beispiele: Anschaffungen bis 500 Euro, Anschaffungen darüber, neue Kund*innen annehmen oder ablehnen, Urlaubsplanung, Einstellungen, Gehaltsanpassungen, Außenkommunikation, neue Arbeitsfelder.
  2. Ordnet jeder Art vier Angaben zu: Wer bereitet vor, wer wird gehört, wer entscheidet, welches Verfahren gilt.
  3. Prüft die strittigen Fälle zuerst. Die Fälle, in denen ihr euch nicht einig seid, zeigen, wo ihr genauer hinschauen müsst.
  4. Haltet das Ergebnis auf einer Seite fest und setzt einen Überprüfungstermin, z.B. in sechs Monaten, in dem ihr schaut, ob eure Verabredungen eingehalten wurden und ob ihr vielleicht noch einmal nachschärfen müsst.

Was nicht passieren sollte: Beteiligung versprechen, sie aber nicht umsetzen

Wer ankündigt, Meinungen einzuholen und es dann doch nicht tut, oder um Meinungen bittet und dann anders entscheidet, ohne das einzuordnen, beschädigt Vertrauen stärker als jemand, der von vornherein einfach alles allein entscheidet. Das Problem ist nicht die Entscheidung, sondern ist die unausgesprochene Erwartung, die vorher geweckt wurde.

Daher: Vor wichtigen Entscheidung einordnen, ob und in welcher Form Beteiligung gewünscht ist. Sucht man nur eine kurze Einschätzung oder ist eine konkrete Beteiligung und Diskussion zum Thema gewünscht?

Fazit

Auch wenn feste Entscheidungsverfahren vielleicht erst mal nach einem theoretischen Konstrukt klingen, kann es eure Unternehmen wirklich im Alltag helfen, sie einmal festzulegen. Es erspart euch im Zweifel lange Diskussionen um immer wieder die gleichen Themen und es stärkt das Vertrauen in die Führung. Wenn ihr Fragen oder Probleme bei der Umsetzung habt, meldet euch einfach bei uns:

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